Previsión de tesorería a 13 semanas: cómo anticipar un problema de liquidez

Una previsión de tesorería a trece semanas calcula cuánto dinero esperas tener al final de cada semana después de cobrar y pagar. Permite detectar un déficit antes de que llegue el vencimiento que no podrás atender con los recursos previstos.

El horizonte cubre aproximadamente un trimestre y se actualiza de forma continua. No es una obligación de usar trece columnas: es un método de trabajo que ofrece detalle suficiente para tomar decisiones próximas sin perder de vista los pagos menos frecuentes.

Qué mide y qué no mide esta previsión

La previsión sigue entradas y salidas de dinero. Una venta pendiente no aumenta la caja hasta la fecha estimada de cobro; una devolución de préstamo consume dinero aunque no sea íntegramente un gasto de la cuenta de resultados.

El Plan General de Contabilidad establece el principio del devengo, que distingue el reconocimiento de ingresos y gastos de su cobro o pago. Esa diferencia explica por qué un negocio con beneficio puede atravesar una falta de liquidez.

También conviene separar presupuesto y previsión. El portal público empresarial australiano distingue el plan presupuestario de la estimación actualizada. El primero expresa objetivos; la segunda debe incorporar la información disponible sobre lo que probablemente ocurrirá.

Una previsión útil no intenta demostrar que todo irá bien. Muestra los supuestos, las incertidumbres y las semanas en las que necesitas actuar.

Fija el saldo inicial y el perímetro

Elige una fecha de corte y concilia las cuentas incluidas. Parte del dinero disponible para operar, identificando aparte fondos restringidos, saldos retenidos o importes que no puedes utilizar libremente.

Define si vas a observar todo el negocio o una unidad concreta. Si mezclas cuentas personales con empresariales sin identificar los movimientos, perderás claridad sobre quién aporta o retira dinero.

• Cuentas y caja que entran en el cálculo.
• Fecha y hora de referencia del saldo.
• Movimientos pendientes de contabilizar o conciliar.
• Fondos cuya disponibilidad está limitada.
• Financiación ya dispuesta y financiación todavía no utilizada.

Una línea de crédito disponible no debe sumarse como si ya fuera efectivo y después registrarse otra vez al disponer de ella. Puedes mostrarla en una sección separada de recursos, con sus condiciones y vencimiento.

Coloca cada cobro en la semana en que esperas recibirlo

Empieza por las facturas pendientes. Mantén el vencimiento contractual y añade una fecha prevista realista basada en la situación del documento, la comunicación del cliente y el historial pertinente.

Separa los cobros de operaciones ya realizadas de los que dependen de ventas futuras. Una oportunidad comercial sin aceptación no tiene el mismo grado de certeza que un pago confirmado.

• Cobros documentados: deuda identificada y seguimiento disponible.
• Cobros condicionados: falta una entrega, aprobación u otro hito.
• Ventas previstas: todavía dependen de contratación y ejecución.
• Otros ingresos de caja: aportaciones, devoluciones o financiación, identificados por su naturaleza.

No conviertas automáticamente una probabilidad del 50 % en la mitad del importe como si fuera un cobro concreto. Para una factura relevante puede ser más útil comparar el escenario en que entra y el escenario en que no llega a tiempo.

Si un cobro ya está incluido en las facturas pendientes, no lo añadas otra vez dentro de la previsión general de ventas.

Incluye todos los pagos, también los menos frecuentes

Reúne vencimientos de proveedores, nóminas, Seguridad Social, impuestos, alquileres, cuotas, seguros, inversiones y financiación. Utiliza fechas e importes documentados cuando existan y señala las estimaciones.

Trabaja con el dinero que realmente saldrá. Si una factura se paga con IVA, esa salida incluye el impuesto; las liquidaciones tributarias deben introducirse después por el importe neto que corresponda, evitando sumar otra vez todas las cuotas de las mismas facturas.

En pagos de financiación, separa capital, intereses y comisiones si necesitas analizar su origen, pero asegura que la suma coincida con la salida prevista.

Los traspasos entre cuentas incluidas en el mismo perímetro no alteran su caja total. Pueden aparecer para gestionar saldos por cuenta, pero deben compensarse al consolidar.

Calcula los saldos semanales

La regla básica es:

Saldo final = saldo inicial de la semana + cobros previstos − pagos previstos.

El saldo final de una semana pasa a ser el inicial de la siguiente. Guarda una fila o campo para el mínimo operativo que deseas mantener y otro para la diferencia frente a ese mínimo.

El siguiente ejemplo es hipotético. Parte de 6.000 euros disponibles y no incluye financiación adicional. Todos los importes representan entradas y salidas de caja, no bases fiscales.

Semana	Cobros	Pagos	Saldo final
1	4000 €	5000 €	5000 €
2	2000 €	6000 €	1000 €
3	5000 €	4000 €	2000 €
4	3000 €	3500 €	1500 €
5	6000 €	4500 €	3000 €
6	4000 €	5000 €	2000 €
7	3000 €	3500 €	1500 €
8	5500 €	4500 €	2500 €
9	4000 €	5000 €	1500 €
10	4500 €	3500 €	2500 €
11	3000 €	4500 €	1000 €
12	6000 €	4000 €	3000 €
13	4500 €	5000 €	2500 €

El negocio termina la semana trece con 2.500 euros. Sin embargo, el saldo baja a 1.000 euros en las semanas dos y once. Mirar únicamente el resultado final ocultaría esos momentos de mayor tensión.

Si se fija un mínimo operativo ilustrativo de 1.500 euros, ambas semanas quedan 500 euros por debajo. Ese mínimo no es una recomendación universal: debe justificarse según los pagos, la variabilidad y los recursos del negocio.

Prueba qué ocurre si se retrasa un cobro importante

En el mismo ejemplo, desplaza los 2.000 euros de cobros de la semana dos a la semana cuatro. No cambies los pagos ni añadas ingresos compensatorios.

• Semana dos: 5.000 euros iniciales + 0 de cobros − 6.000 de pagos = −1.000 euros.
• Semana tres: −1.000 + 5.000 − 4.000 = 0 euros.
• Semana cuatro: 0 + 5.000 − 3.500 = 1.500 euros.

El retraso crea una necesidad de 1.000 euros para evitar saldo negativo en el cierre semanal más bajo. Para mantener además el mínimo de 1.500 euros del ejemplo, harían falta 2.500 euros de mejora en ese momento, antes de considerar costes y restricciones de cualquier medida.

La prueba no dice qué solución debes contratar. Señala cuándo se produce el problema y qué magnitud tiene, para valorar medidas viables con antelación.

Comprueba el orden de los movimientos dentro de la semana

Un saldo final positivo puede esconder un descubierto intermedio. Si un pago de 4.000 euros vence el lunes y el cobro que lo compensa llega el viernes, el cierre semanal no muestra por sí solo la necesidad del lunes.

Desglosa por días las semanas ajustadas y, si utilizas varias cuentas, comprueba dónde está disponible el dinero. Un saldo consolidado suficiente no garantiza que la cuenta de cargo tenga fondos a tiempo.

Ten en cuenta también horarios de corte, festivos y disponibilidad real de los movimientos, sin asumir que todos los cobros se hacen utilizables inmediatamente.

Actualiza cada semana sin borrar lo que habías previsto

Guarda una versión de la previsión inicial. Después sustituye la semana cerrada por movimientos reales, explica las diferencias y añade una nueva semana al final para mantener el horizonte.

1. Conciliar el saldo de partida.

2. Comparar cobros y pagos previstos con los realizados.

3. Clasificar diferencias de importe y diferencias de fecha.

4. Revisar los supuestos de las doce semanas restantes.

5. Añadir la semana nueva y recalcular los escenarios.

6. Asignar responsables a las medidas necesarias.

La guía pública de gestión del flujo de caja subraya la revisión de estimaciones frente a resultados y el seguimiento de vencimientos. Aquí esa revisión se convierte en una rutina semanal adaptada al horizonte de trece semanas.

Si un importe estimado se repite sin comprobarse, deja de funcionar como previsión y se convierte en una suposición arrastrada.

Decide medidas con fecha, responsable y efecto

Relaciona cada posible acción con la semana afectada: resolver una incidencia que bloquea un cobro, aplazar una inversión aún no comprometida, negociar un calendario válido o valorar financiación disponible.

No muevas unilateralmente pagos obligatorios para que la hoja cuadre. Una negociación pendiente debe aparecer como escenario condicionado, no como un acuerdo conseguido.

Comprueba el coste y el efecto posterior. Adelantar un cobro puede mejorar una semana y reducir otra; financiar el déficit puede generar intereses y devoluciones que deben incorporarse al horizonte.

Si el déficit persiste incluso con supuestos razonables, revisa el modelo de ingresos y costes y busca asesoramiento para la situación concreta. La previsión ayuda a detectar el problema; no lo resuelve por cambiar las cifras.