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Aulaformacion y Marketing: «La competencia mata. Caso de El Corte Inglés y Amazon»

La competencia que mata es aquella que no se parece en tí en nada: Caso El Corte Inglés y Amazon

Decíamos en Coaching con propósito ¡ La competencia que mata es aquella que no se parece en tí en nada!

La peor competencia, la que de verdad te mata, no es aquella basada en la innovación incremental. La que Christensen en su libro “la solución del innovador” llama innovaciones sostenidas, es decir productos que se van mejorando con el tiempo para satisfacer las demandas de los clientes de alta categoría dispuestos a pagar más por un mejor producto.

¿Pero tiene algo de malo practicar innovaciones sostenidas? No tiene nada de malo hasta que dejan de ser “sostenidas”. Las empresas no pueden basar su competitividad en intentar innovar cubriendo todo el abanico de segmentos de mercado. Siempre habrá otras empresas que nos adelantarán por la derecha creando nuevos productos, nuevas innovaciones.

Y lo peor de todo es que no lo veamos llegar o que nuestra soberbia nos diga que eso no va con nosotros o que no va a repercutir en nuestros resultados. Acordémonos del caso Kodak.

Es preciso que las compañías atiendan a la naturaleza de los fenómenos ligados a la innovación y que aprendan a identificar cómo aplicar el potencial disruptivo de las ideas innovadoras.

A lo largo de masMBA estamos viendo casos y ejemplos de la historia que nos ilustran cómo debido a la innovación muchas empresas dejan de ser líderes de un mercado y otras nuevas ocupan su lugar.

Hoy nos ocupamos de conocer la historia de dos empresas EL CORTE INGLÉS y AMAZON que aparentemente no son competencia. Dos empresas icónicas.

Una empresa camino de un siglo de historia referente en España y otra con poco más de dos décadas que ha marcado un hito mundial.

Hablar de El Corte Inglés y de Amazon es como mezclar agua y aceite en el mismo recipiente. Una empresa tecnológica y una tradicional. El siglo XX versus el Siglo XXI. Son dos olas opuestas. El Corte Inglés una ola que empieza a descender, y Amazon una que va imparable hacia arriba.

Comencemos por conocer una breve historia de cada uno de ellos.

El Corte Inglés

EL GRUPO EL CORTE INGLES es uno de los gigantes de empresa española familiar -de más de tres cuartos de siglo fundada en 1935 por Ramón Areces tras comprar una pequeña sastrería del mismo nombre fundada en 1890 – de la distribución comercial en el segmento de los grandes almacenes (“tienda donde se puede comprar todo”).

Con una fuerte expansión de centros-tiendas en los años 60, de crecimiento, y diversificación por especialización en otros sectores de ocio, entretenimiento, productos y servicios profesionales, alimentación,  (viajes, óptica, hipermercados, informática, seguros, bricolaje y decoración, salud y belleza, Gurmet, ..) y en otros formatos comerciales (hipercor, supercor, sfera).

Hasta el año 2001 no abre su primer centro fuera de España. En 2017 su expansión internacional se limita a dos centros en Portugal.

En el año 2015 se lanza el servicio Click&Express que permite realizar la compra online y recibir el pedido en el domicilio en menos de dos horas o en la franja horaria que elija el destinatario.

Una de sus grandes innovaciones en el proceso comercial fue la introducción en el año 1966 de la Tarjeta de compra de El Corte Inglés, un nuevo concepto de pago para facilitar la compra a sus clientes, anticipándose a la Banca, y que fue uno de los factores de éxito.

Otro de sus éxitos fue la innovación de sus políticas comerciales de devolución del dinero, fieles a su slogan “si no queda satisfecho le devolvemos su dinero”.

También marcó tendencias e impuso nuevos hábitos de consumo, siendo célebres: “Ya es primavera en el Corte Inglés”, el día de San Valentín o los hábitos de compra en el Día de la Madre o del padre.

Su modelo de negocio se basó estar siempre a la vanguardia y ser un referente en surtido -gran variedad de artículos y de calidades de todos los precios-, servicio y satisfacción al cliente, garantía (devolución del precio pagado si el cliente no queda satisfecho), calidad y especialización, y servicios de valor añadido alrededor de la compra (servicio a domicilio, listas de bodas y compras, sastrería y arreglos incluidos en el precio, etc.).

Cabe destacar que El Corte Inglés es una de las empresas que más dinero invierten en publicidad, fundamentalmente en medios de comunicación convencionales como prensa y TV. En 2011 el Grupo El Corte Inglés fue el primer grupo anunciante de España con una inversión de 171,3 millones de euros y, como anunciante individual, El Corte Inglés fue el tercero de España con una inversión de 99,8 millones de euros. El Corte Inglés realiza periódicamente grandes campañas publicitarias, como la Semana Fantástica y los Ocho Días de Oro, para anunciar rebajas en sus productos.

También se dice que ha estado a la vanguardia de la innovación y la tecnología, pero estas ¿son más bien las claves de su éxito o van a ser las claves de su declive?

Tras el fallecimiento en 2014 de Isidoro Alvarez tras 25 años al frente de la empresa, deja un legado de 88 grandes almacenes y 43 hipermercados, (para un total de 97 centros en su formato original en 2017), además de tiendas de proximidad y otros servicios especializados ya citados, pero con el reto de la superación de la crisis económica, de la disminución en su cuenta de resultado,  de su deuda y del problema de su crecimiento.

Con la nueva Dirección (con Dimas Gimeno al frente), se sanea la compañía con la refinanciación y nueva Deuda (4.300 millones de euros) e inyección de liquidez de 1.000 millones procedentes de la venta de acciones de la autocartera, siendo tres sus grandes retos: generar beneficios, combinar las ventas tradicionales con las online y la internacionalización.

En el primer punto, la empresa se encuentra en una fase de recuperación, en el ejercicio 2015 obtuvo casi 15.000 millones de euros de facturación -de los cuales sólo 532 millones en Internet -,120 millones de beneficios.

El segundo consiste en aplicar un cambio de estilo respetando la tradición.

Y el tercero fija un reto mucho más revolucionario, la instalación fuera de la península. Tras abortar el proyecto de Milán, las preferencias se centran en Latinoamérica. El objetivo se plantea a medio plazo y las prioridades son México, Colombia y Perú. Esta misión deja en segundo plano la salida a Bolsa, que no está descartada.

Otra de las medidas inusuales hasta el momento ha sido el ajuste de su plantilla actual de 91.500 trabajadores, mediante un plan de prejubilaciones que afecta a 1.400 trabajadores.

Todo ello bajo una visión: “Ser el Gran centro Comercial del Futuro”

Amazon

Amazon, es el gigante mundial del ecommerce que tenemos todos en mente cuando hablamos de este sector.

Si hacemos una búsqueda de ‘Amazon’ en Google nos encontramos con aproximadamente 4.330.000.000 resultados .

Si hacemos una búsqueda generalista en su buscador, nos encontramos con nada menos que 535.574.451 resultados, una cifra realmente impresionante, ya sean vendidos por Amazon directamente o a través de terceros con su exitoso modelo de “Marquet place”.

Sólo con esta pequeña introducción, ya suena diferente a lo contado para El Corte Inglés…… Esta es su historia.

Esta compañía estadounidense fue fundada en 1994, por su fundador Jeff Bezos. Seleccionó el nombre de Amazon mirando el diccionario, optó por el nombre, Amazon, porque el Amazonas era un lugar “exótico y diferente” tal como él planeaba su tienda; el río Amazonas, era el río “más grande” del mundo, y planeaba convertir su tienda en la más grande del mundo. En 2010, el logotipo de Amazon ha presentado una flecha curvada en forma de sonrisa que conduce de A a Z, lo que representa que la empresa posee todos los productos de A a Z.

Después de leer un informe sobre el futuro de Internet que proyectaba un crecimiento anual del comercio web de 2.300%, Bezos creó una lista de 20 productos que podrían comercializarse en línea. Redujo la lista a los cinco productos más prometedores que incluyeron: los discos compactos, computadoras y programas para las mismas, los vídeos, y los libros. Finalmente decidió que su nuevo negocio vendería libros en línea, debido a la gran demanda mundial de literatura. Los precios bajos para los libros, junto con el gran número de títulos disponibles fueron las razones de su éxito, en su librería Online.

En 1996, cuando su web recibía más de 2.000 visitas al día, se lanzó en Bolsa en el Nasdaq.

Cuando la burbuja de puntocom surgió a comienzos del siglo XXI, destruyendo muchas empresas electrónicas en el proceso, Amazon sobrevivió y creció en la burbuja hasta convertirse en un jugador enorme en las ventas en línea, la “librería más grande del mundo”. Finalmente, obtuvo su primer beneficio en el año 2001, ya previsto y contemplado en su primer plan de negocios.

En 1999, la revista Time nombró a Bezos como Persona del Año, reconociendo el éxito de la compañía en popularizar las compras en línea.

En septiembre de 2018, Amazon se convierte en la segunda compañía (tras Apple) en ser valorada por parte de Wall Street en mil millones de dólares estadounidenses

Durante la primera década, Amazon ha desarrollado una base de clientes de alrededor de 30 millones de personas. Amazon.com es principalmente un sitio minorista con un modelo de ingres os por ventas. Amazon hace su dinero tomando un porcentaje del precio de venta de cada artículo que se vende a través de su sitio web. Amazon también permite a las compañías anunciar sus productos pagando para que aparezcan como productos destacados

Amazon.com pronto se diversificó en diferentes líneas de productos, añadiendo DVDs, Cds de música, sotware, videojuegos, electrónica, ropa, muebles, comida y más. Pero Bezos aún tiene una aspiración suprema, una nueva visión: ser la mayor tienda del planeta.

El  modelo de negocio de Amazon se basa en el patrón de “Long Tail” de Chris Anderson y la aplicación de su teoría, y que es contraria/opuesta a la teoría de Pareto aplicable al mercado de masas (regla 80/20: con el 20% de los productos obtengo el 80% de mis beneficios)

En Amazon entienden como nadie lo que se conoce en el sector como gestión del Long tail de productos, al haber nacido como un player 100% digital enfocado al ecommerce.

Esta moderna teoría de gestión del catálogo, postula que la mayoría de los ingresos no nos van a venir por las super-ventas (muchas ventas de pocos productos), sino por la suma de las ventas de una tremenda cantidad de artículos diferentes (“pocas ventas de muchos productos”). Para eso, hace falta poner a disposición de los clientes un amplísimo catálogo con miles, o como es el caso, millones de referencias, y además poder gestionarlo, algo que ya no es tan fácil.

Amazon reportó en el año 2017 beneficios por importe de más de 3 mil millones de dólares, y una facturación global anual de 177.866 mil millones de dólares (para hacer una comparación es el 40% del presupuesto general del Estado español).

Amazon se instaló en España en 2011, en plena crisis, mientras los demás entendían que no era un periodo expansivo. Así aprovecharon las facilidades y la nula competencia.

En sólo tres o cuatro años tomaron la delantera. Hoy son líderes, con una  facturación en 2016 unos 3.326 millones de euros, unas 6 veces más de lo que factura El Corte Inglés en sus ventas online, y amenaza en convertirse en unos años en monopolio en España de las ventas online, con tan sólo unos 1.000 trabajadores.

En 2013 se situaba en 6,5 millones de usuarios únicos (sólo en España) .En 2016 cuenta los 14 millones de usuarios..

Si en el próximo lustro se mantiene la tendencia actual, Amazon llegaría a facturar en nuestro mercado entre 7.500-8.000 millones de Euros y El Corte Inglés aun no llegaría a los 1.000-1.100 millones.

Para Amazon cada incremento de ventas será “Euro nuevo”. El problema para El Corte Inglés por el contrario es que mucho del incremento de ventas online en los próximos años será una migración de su canal tradicional al digital.

Competencia que mata es  aquella que no se parece a ti en nada

Aparentemente El Corte Inglés y Amazon no se parecen en nada.

Tal vez El Corte Inglés creía que era más parecidos a Inditex o a Mercadona o a Decathlon, aunque por sus manifestaciones de hemeroteca en medios de comunicación veremos que tampoco.

Parece también que a los directivos de El Corte Inglés se les ha olvidado o es que no les preocupa la definición clásica de M. Porter de Competencia y de sus fuerzas competitivas: un euro que dejo de ganar es un euro que se lleva mi competencia actual o un producto sustitutivo o un proveedor o un cliente.

Sea como fuere, de lo que tenemos certeza absoluta es de que Amazon crece mucho más rápido que El Corte Inglés.

La paradoja es que si hay una empresa de distribución, que puede plantar cara a Amazon en España es precisamente El Corte Inglés.

Esto pone de manifiesto las clásicas respuestas de responsables de la empresa española. cuando se les pregunta y nos quedamos perplejos por la poca preocupación que manifiestan por la nueva competencia. Creen que, pase lo que pase “siempre ganaremos los mismos”.

Cuando les preguntaba por la amenaza sectorial, como MediaMark o Decathlon no se sentían intimidados: “Son campeones sectoriales para un tipo de cliente low cost. No tienen lo último como nosotros, sólo ofertas. Además, ese ubican generalmente en el extrarradio”.

Al hacerles ver como Mercadona dominaba el mercado de distribución y les pasaba por derecha me decían que “no les preocupaba, no era su Core Business ni querían competir por precio”.

Si les hacía referencia a Zara, no había nada de lo que preocuparse: “Sus tiendas son muy pequeñas, nada que ver con nuestros centros, y su negocio además está fuera de España”.

Finalmente, ante la amenaza de Amazon comentan que “nunca podrán competir con nosotros en servicio. Y tecnológicamente no tenemos nada que envidiarles”.

¡ En resumen, que no se teme la competencia, pero la realidad es que esta les está desangrando!

Así lo demuestra la cuenta de resultados de El Corte Inglés desde hace años.

Hay un cambio de modelo de negocio y una competencia que aprieta, y que se ha comido ya una parte significativa de la tostada. Parece que por lo único que lucha El Corte Inglés es por conservar lo que queda de la misma.  Y no pelea por la tostada nueva. Y esa es la tostada digital.

Actualmente Amazon y El Corte Inglés no se parecen en nada, si el Corte Inglés no lo remedia.

Ni se parecen en el modelo de negocio: Amazon crea un Marketplace en el que ellos mismos compiten con las tiendas internas de sus clientes. Eso hace que tengas muchas opciones diferentes de comprar el mismo producto. Sería difícil un planteamiento así en la empresa española que de entrada debería competir consigo misma (internet vs centros comerciales) y más cuando los clientes . El Corte Ingles no sólo no puede competir con sus clientes, ya que les cobra un alquiler de espacio, les obliga a vender más caro para poder pagar esos alquileres. Es un ingreso seguro, pero presión de precio ruinosa para el comprador. El modelo está viciado, ha funcionado durante años, pero no lo hará a futuro. Al menos no se podrá aplicar el modelo tradicional de los grandes almacenes a internet.

Ni se parecen en la infraestructura y de gestión de los recursos para implantar el modelo de negocio: ni en logística, ni en tecnificación y robotización, ni en Producto y política de precios, ni en Tecnología, ni en Alianzas, ni en Financiación, ni en Personal. Actualmente si analizamos uno a uno todos estos elementos de la configuración del modelo de negocio, El Corte Inglés no está preparado para competir con Amazon.

Si se quiere competir con Amazon debería hacerse en el mismo lenguaje y estructura y apostar por una Startup interna (intraemprendimiento).  El gigante americano ha demostrado como en 6 años una empresa se puede instalar, invertir y conquistar el comercio electrónico de un país de 46 millones de personas. ¿Podría replicarlo la empresa española? Sí, pero haciendo el mismo recorrido. Equipo altamente tecnificado, no depender de la estructura corporativa tradicional, pero pudiendo parasitarla en algunos campos, con posibilidad de toma de decisiones rápidas y alta capacidad para invertir en logística y tecnología en un plan cerrado a 5 años vista. En cierto modo aprovechar las ventajas de ser El Corte Inglés, pero no los inconvenientes, que también los hay, especialmente el lastre burocrático.

Y reconociendo que la tecnología de Amazon es mejor.

La tecnología de Amazon está testada, es escalable y rápida. El usuario puede usarla de manera rápida e intuitiva para comprar. El primer paso para poder solventar un gap tecnológico es aceptar y entender que este existe. Comparar la tecnología de Amazon y El Corte Ingles lo hace evidente. Además ¿Cuántos clientes de Amazon no tienen instalada su aplicación en el móvil? Bien, y ¿Cuántos clientes de El Corte Inglés si tienen y usan la de El Corte Inglés? . Doble gap: tecnología y uso.

Y si hay una tecnología ganadora no hay obcecarse, hay asumirla como tuya lo antes posible. Una empresa tan grande como El Corte Inglés ha buscado soluciones en la misma casa y en tecnología eso siempre es un error y un retraso de tiempo. No puedes competir con soluciones internas contra proveedores que compran la mejor tecnología del mundo disponible en cada momento, y que en ocasiones no sólo compran la tecnología, sino además adquieren la empresa que la produce para evitar que así trabaje para la competencia.